Du är här

Utvärderingsrapport

Har ert projekt uppnått de mål ni själva satte upp innan projektstart? : 
Vi har delvis uppnått målsättningarna
Vad har ert projekt uppnått i förhållande till uppsatta mål och planerat upplägg? : 
Det uppsatta målet att 100% av målgruppen inom det kommunala informationsansvaret ska nås för kartläggning har nästintill uppnåtts. Eftersom målgruppen är rörlig och att det ständigt sker förändringar, finns det i ett givet ögonblick alltid ungdomar att följa upp. Målet att 50 % av de ungdomar som blivit aktuella för insatser ska slussas vidare för utbildning eller annan meningsfull sysselsättning har uppnåtts. 54 av de 65 avslutade projektdeltagarna (83%) var i någon form av sysselsättning/aktivitet efter avslutad projekttid. 49% återgick till arbete eller till studier.
Hur har närvaron utvecklats under perioden för projektets genomförande för de elever som ingår i Plug In? : 
Ökat ganska mycket
Hur har betygen utvecklats under perioden för projektets genomförande för de elever som ingår i Plug In?: 
Har ej mätt
Hur har kartläggningsgraden inom KIA utvecklats : 
Ökat mycket
Hur har andelen ungdomar som återgår i studier eller arbete utvecklats under perioden för projektets genomförande ?: 
Ökat ganska mycket
En ökad kompetens bland er personal?: 
I stor utsträckning
En implementering av nya metoder/arbetssätt i er ordinarie verksamhet?: 
I stor utsträckning
Stärkt engagemang för frågan bland personalen i er verksamhet?: 
I stor utsträckning
Förändring av organisation i form av riktlinjer eller arbetsrutiner eller liknande? : 
I stor utsträckning
Förändring av organisation i form av schemaförändring, gruppindelning eller liknande?: 
I stor utsträckning
Förändring av förhållningssätt och attityder bland personalen, till exempel höga förväntningar på eleverna?: 
I viss utsträckning
Ge exempel på erhållna kunskaper, förändringar i attityder, riktlinjer och arbetsrutiner på organisationsnivå. : 
Innan projektet fanns inga satta riktlinjer eller arbetsrutiner för hur uppföljningsarbetet skulle bedrivas. Successivt under projektets fortskridande har följande aspekter/delar arbetats fram och sedermera implementerats i ordinarie verksamhet: Samtyckessblankett för deltagarna, metodbeskrivning och ansvarsfördelning gällande det operativa uppföljningsarbetet och datasystem för registrering och dokumentation för arbetet. Även om personal från olika förvaltningar och myndigheter - och som har olika professioner - ingår i Portens nätverk, bedrivs det operativa uppföljningsarbetet naturligt i deras ordinarie tjänster - i synnerhet gällande studie- och yrkesvägledare från kommunens vägledningsenhet, jobbcoach från kommunens arbetsmarknadsenhet och fältare från kommunens fältgrupp. Detta arbetssätt och Porten som nätverk valde också förvaltningsledningen att implementera - något som beslutades på ett CSG (Centrala samverkansgruppen) 2014-05-16. Den grogrund för samverkan och sekretesslättnad för ungdomens bästa i åtanke fanns redan innan projektstarten i Partille kommun. Men under projektets gång har ord också blivit till handling. Samverkansarbetet har systematiserats, avtal och riktlinjer har arbetats fram - och detta för att inte arbetet ska vara beroende av enskilda eldsjälar. Ett uttryckligt exempel på samverkansarbetet är nyttjandet av befintliga datasystem - ett för registrering och dokumentation av själva uppföljningsarbetet, och ett annat för dokumentation för de ungdomar som blir inskrivna i Porten/AME och aktivt tar del av insatser. Att medarbetare från tre olika förvaltningar har behörighet till samma moduler i två olika datasystem, tyder på reell samverkan och minimerar samtidigt risken för oprofessionellt dubbelarbete samt kvalitetssäkrar arbetet. Inget av detta fanns innan projektstarten - nu är det implementerat i ordinarie verksamhet.
Projektet har genererat nya/bättre samarbeten mellan regionen och kommunernas verksamheter inom området: 
I viss utsträckning
Projektet har genererat nya/bättre samarbeten mellan kommunerna inom regionen: 
I liten utsträckning
Projektet har genererat nya/bättre samarbeten mellan er skola/verksamhet och förvaltningen ni tillhör: 
I stor utsträckning
Projektet har genererat nya/bättre samarbeten mellan berörda förvaltningar inom er kommun.: 
I viss utsträckning
Projektet har bidragit till att stärka regionens kunskap om framgångsrika metoder för att motverka avhoppare: 
I viss utsträckning
Projektet har genererat nya/bättre samarbeten mellan er skola/verksamhet och andra aktörer : 
I viss utsträckning
Ge exempel på resultat på strukturnivå som projektet har åstadkommit. Ange gärna även om Plug In har åstadkommit någon avgörande: 
Att tre förvaltningschefer (från utbildningsförvaltningen, social- och arbetsförvaltningen och kultur- och fritidsförvaltningen) valde att implementera Porten i ordinarie verksamhet är väl i sig ett tydligt exempel på påverkan på strukturnivå inom den egna kommunen. Nu pågår också ett fördjupat implementeringsarbete, där tänkbara organisationsförändringar arbetas fram.Siktet är inställt på kommunens nya kultur- och utbildningscenter som delvis beräknas stå klart kring årsskiftet 2015/2016.
Vilket lärande har åstadkommits i projektet? : 
Både på struktur- och organisationsnivå anser jag att ett metodiskt implementeringsarbete måste bedrivas från projektstarten - allra helst innan. Det krävs en förankring i alla led. Annars finns en uppenbar risk att de med mandat finner projektet oviktigt och frikopplat från kärnverksamheten. Även om valda delar av projektet har implementerats - något som självklart uppfattas som lyckat - skulle det varit betydligt bättre - nu i efterklokhetens namn - om nätverket hade mer tydligt utgått från en ordinarie verksamhet och inte som i det här fallet från ett diffust ungdomsnätverk. Då hade det varit lättare att tydligare involvera kommunens arbetsmarknadsenhet/AME - att utgå från en verksamhet där insatser för målgruppen redan bedrivs, att stärka/utveckla det ordinarie. Men dessa tankar var inte formulerade i den styrgrupp på avdelningschefsnivå som initialt skickade in projektansökan.
Förändringar Har ni förändrat något under projektets gång avseende t.ex metoder, målgrupp? Beskriv utmaningar ni mött. : 
Två metoder som inte bara har förändrats under projektets gång utan även lagts ned: 1.) Under en tid närvarade projektledaren eller jobbcoachen från Portens team på Arbetsförmedlingens basinformation för nyinskrivna ungdomar. Vi informerade dem om att de var välkomna till oss för ett kompletterade stöd under deras tre första månader på AF. Utfallet av detta var mer eller mindre obefintligt. 2.) Drop In-verksamhet för i synnerhet KIA-målgruppen har inte heller visat sig ge något direkt utfall. Projektlokalens geografiska placering i kommunen var inte optimal - något som säkerligen påverkade. Ungdomarnas psykiska ohälsa och vissa samverkansaktörers brist på förankring och lotsning av ungdomar till Porten är andra tänkbara förklaringar till det dåliga utfallet av Drop In. Metodarbetet med det operativa uppföljningsarbetet har förändrats/utvecklats successivt under projektets gång.
Personal tillbringar mer tid med individen : 
I stor utsträckning
Nytt arbets- och stödmaterial : 
I liten utsträckning
Nya arbetssätt/metoder: 
I stor utsträckning
Ändrat förhållningssätt hos eleverna/ungdomarna: 
I liten utsträckning
Ändrat förhållningssätt hos personal som arbetar med eleverna/ungdomarna: 
I stor utsträckning
Organisatoriska förändringar (ex nya rutiner, system): 
I stor utsträckning
Annat, nämligen: : 
1. Tidsaspekten och detta i kombination med ett idogt uppföljningsarbete har med största säkerhet bidragit till uppnådda resultat. Vissa ungdomar som har följts upp men som då avböjt stöd, har vid senare tillfällen självmant kontaktat Porten. 2. Det goda ryktet är en annan viktig faktor. Spontankontakterna från ungdomarna själva har successivt ökat under projektets gång.
Beskriv metoderna med utgångspunkt i programkriterierna (lärandemiljöer, samverkan, innovativ verksamhet, strategisk påverkan) : 
Samverkan: Porten är ett resultat av reell samverkan över förvaltnings- och myndighetsgränser och i alla led inom organisationen. Konkreta metoder/rutiner för detta är bland annat: ▪ Framskapandet av en samtyckesblankett där ungdomen medger att all personal kopplade till projektet får utbyta relevant information om honom/henne. Blanketten inkluderar personal från tre olika kommunala förvaltningar och två myndigheter. ▪ Ansvarsfördelning och kontinuerlig dialog gällande uppföljning av KIA-målgruppen. Genomförandet av gemensamma aktiviteter. Nyttjandet av samma lokala datasystem fastän personalen kommer från olika förvaltningar. ▪ En fördjupad samverkan/dialog mellan kommunen och Arbetsförmedlingen har skapats med Porten som nav. ▪ Kontinuerligt under projekttiden har den lokale projektledaren – oftast tillsammans med någon representant från Portens team – besökt och presenterat Porten på olika APT och verksamhetsträffar, alltifrån på Arbetsförmedlingen till fritidsgårdspersonalen i kommunen. Detta har gjorts för att stimulera samverkan på kort med framför allt på längre sikt. Lärande miljöer: Projektet fokuserade på det icke-formella lärandet i mötet med deltagarna. Traditionell klassrumsundervisning har undvikits. Även om Portens geografiska placering inte har varit optimal – och att den dessutom ändrades vid projektets början – har Porten ändå fungerat som en neutral mötesplats utan känsla av myndighet och byråkrati. Detta har lika mycket med tillgänglighet som med lärande miljöer att göra. En tydlig tillgänglighetsaspekt som också går i linje med kriteriet Lärande miljöer är att personalen på Porten i möjligaste mån har anpassat mötesmiljön och insatser efter deltagarens önskemål och behov. Exempelvis har verkstadens studie- och yrkesvägledare besökt skolor tillsammans med deltagare och även besökt praktik- och arbetsträningsplatser och erbjudit individuella vägledningsinsatser på plats - och detta som en slags mobil studie- och yrkesvägledare. Detta mobila och följsamma sätt att arbeta med deltagarna gäller även de andra ur projektpersonalen som jobbat mest direkt med målgruppen, såsom jobbcoachen och fältaren. Innovativ verksamhet: Innovation kan handla om att utveckla sättet att arbeta och organisera saker. I så fall kan Portens tvååriga projektverksamhet i sig definieras som innovativ verksamhet, då ett nytt, strukturerat och ansvarsfördelat arbete med att följa upp och sedermera erbjuda insatser för i synnerhet KIA-målgruppen utvecklats och implementerats. Reell samverkan i praktiken kanske inte nödvändigtvis ska ses som innovativ men den är tveklöst det som gjort Porten framgångsrik. Strategisk påverkan: För att få genomslag för de resultat och de positiva erfarenheter likväl som utmaningar som projektet har uppnått och erfarit – och samtidigt få möjlighet att profilera projektet på lokal politikernivå - har projektledaren medverkat på olika nämndsmöten under projektets gång. Dessutom har projektledaren på uppmaning av förvaltningscheferna för social- och arbetsförvaltningen och utbildningsförvaltningen presenterat, diskuterat och problematiserat projektarbetet för kommunstyrelsens arbetsutskott (KSAU) under en hel förmiddag våren -13. Kontinuerligt under projekttiden har olika tryck- och informationsmaterial framställts, såsom fasadskylt, folders, roll-up och uppdaterade texter på kommunens webbsidor. Även om huvudsyftet med trycksakerna var att sprida kännedomen om projektet och dess insatser och därigenom nå berörda projektdeltagare, handlade det också om ett strategiskt påverkansarbete – att informations- och kommunikationsinsatserna och dess produkter nådde berörda chefstjänstemän och den lokala politiken. Projektet har också funnits med i den lokala tidningens samlingsannons – en annons som går ut till alla hushåll i kommunen. Den lokale projektledaren har också varit med i ett inslag på P4 Göteborg.
Beskriv även hur aktiviteter av transnationell och regionalfondskaraktär bidragit till projektet.: 
Projektledarna för Plug In inom GR var medbjudna till GR Drop outs transnationella kompetensutvecklingsresa till London 17-20 oktober -12. Tillsammans med utbildningscheferna och andra nyckelpersoner i Göteborgsregionen fick projekledarna ta del av relevanta studiebesök och fördjupade diskussioner kring ”drop outs-problematiken”. Detta gav värdefulla insikter och inspiration till att utveckla sina egna delprojekt inom Plug In. Därutöver fördjupades kontakten mellan de regionala projektledarna, vilket skapade förbättrade möjligheter till samverkan på hemmaplan.
Representanter från kommun – egen förvaltning : 
I stor utsträckning
Representanter från kommun – annan förvaltning : 
I stor utsträckning
Regionförbund/Kommunförbund: 
I stor utsträckning
Arbetsförmedling: 
I viss utsträckning
Företag : 
Inget enskilt företag har varit en uttalad aktör i projektet. Däremot har det lokala näringslivet - och är alltjämt - betydelsefullt vid det fortlöpande arbetet med att ungdomar ska få en relevant och stärkande/vägledande praktikplats.
Annat alternativ: 
Ungdomsmottagningen (UM) - en kurator från UM har ingått i Portens team och bedrivit det arbetet i sin ordinarie tjänst .
Om du angivit att någon organisation bidragit i stor eller i viss utsträckning: 
Portens team bestod inledningsvis av sju olika personer/professioner (projektledaren exkluderad) som kom från sju olika arbetslag, från tre olika kommunala förvaltningar och två myndigheter. Det operativa samverkansarbetet och konkreta insatser för målgruppen har bedrivits av dessa representanter. Vissa aktörer/personer har visat på ett större engagemang än andra - något som rimligen borde vara helt naturligt. Vissa har haft projektuppdraget mer naturligt kopplat till sitt ordinarie arbete, såsom fältare, studie- och yrkesvägledare och jobbcoach, och således kommit att bidra med mer kunskap och arbetstid än andra.
Hur har arbetet i projektgruppen fungerat?: 
Bra
Redogör även för gruppens sammansättning. : 
Portens ordinarie team (fr.o.m. projektstarten den 1 september -12): Arbetsförmedlare, socialsekreterare, jobbcoach, studie- och yrkesvägledare, fritidsledare, fältare, kurator - och teamets arbete har letts av projektledaren.
Hur har arbetet i styrgruppen fungerat?: 
Tillfredställande
Redogör även för gruppens sammansättning. : 
Gruppens sammansättning har förändrats över tid, men under större delen av projekttiden bestod den av följande representanter: 2 st avdelningschefer från social- och arbetsförvaltningen, 1 st chef för vägledningsenheten från dåvarande gymnasieförvaltningen (fr.o.m. 1 januari -13, utbildningsförvaltningen) och 1 st avdelningschef från kultur- och fritidsförvaltningen.
Redogör för hur ni arbetat med jämställdhetsintegrering i ert projekt.: 
1. För att inte allt skriftligt såsom brevutskick, samtyckesblanketter, folders och material på webben ska ge utslag av androcentrism, har det noga granskats med genusglasögon för att således kunna säkerställa ett könsneutralt språk och ton. Detta arbete har ansvarats av projektledaren som har läst genusvetenskap på universitetet. 2. Jämställdhetsaspekten har präglat de diskussions- och gruppövningar som har erbjudits deltagare. Även en workshop om jämställdhet har erbjudits. Aktiviteten "Film- och diskussionsklubb" som i huvudsak bedrevs under projektets första halvår innefattade en efterföljande diskussion där det alltid fanns med en fråga om hur de manliga respektive kvinnliga karaktärerna skildrades i filmen. 3. Kontinuerligt under projektets gång har det förts könsuppdelad statistik (likväl för KIA-målgruppen för uppföljning som dem som skrivits in i verksamheten). Detta har sedan också föranlett olika analyser, såsom att fler flickor än pojkar har en dokumenterad psykisk ohälsa.
Redogör för hur projektet arbetat för att förverkliga visionerna vad gäller tillgänglighet i projektet. : 
Projektlokalerna har varit anpassade för fysiskt funktionsnedsätta. Tillgänglighetsaspekten har under projektets gång mestadels handlat om bemötande av ungdomar generellt men framför allt av dem med dokumenterade eller förmodade psykiska funktionsnedsättningar och diagnoser. Bemötande har varit ett ständigt återkommande samtalsämne inom projektteamet. Stöd och kunskap har kunnat förmedlats mellan representanterna.
Redogör för regionala prioriteringar och samarbeten som ni varit delaktiga i och vilka resultat dessa resulterat i.: 
Jag har nära följt och sedermera även ingått i GRIA-nätverket (Göteborgsregionens nätverk för det kommunala informationsansvaret), där viktiga frågor lyfts och relevant informations- och kunskapsutbyte skett.
Forum inom kommunen – egen förvaltning 1. Politiker: 
I stor utsträckning
Forum inom kommunen – egen förvaltning 2. Tjänstemän: 
I viss utsträckning
Forum inom kommunen -andra förvaltningar 1. Politiker: 
I viss utsträckning
Forum inom kommunen -andra förvaltningar 2. Tjänstemän: 
I stor utsträckning
Målgruppen 1. Ungdomar/elever: 
I stor utsträckning
Målgruppen 2. Föräldrar: 
I viss utsträckning
Regionen : 
I viss utsträckning
Media: 
I viss utsträckning
Extern processutvärderingutvärdering (European Minds): 
Inte alls
PlugInnovation: 
I viss utsträckning
Den regionala projektledningen: 
I stor utsträckning
Den nationella projektledningen (SKL): 
I liten utsträckning
Egen utvärdering: 
I stor utsträckning
På vilket sätt har dessa aktörer bidragit till dels ert lokala utvecklingsarbete men även till Plug In som helhet?: 
För Partille kommun har de externa aktörerna på nationell nivå bidragit minimalt med det lokala utvecklings- och implementeringsarbetet. Möjligtvis att rådande politiker och chefstjänstemän i Partille kommun bättre har förstått att frågan är en nationell angelägenhet och att det således gav en större tyngd för den lokala utvärderingen att projektet är så pass stort och ägs av SKL och finansieras av ESF. Exempel: När Porten (Plug In i Partille) ombads av GR via SKL att medverka på den internationella OECD-konferensen i Stockholm, spred jag som lokal projektledare nyheten till berörda förvaltningschefer som i sin tur vidarebefordrade informationen till kommunchefen. Detta har knappast försvårat det lokala implementeringsarbetet - naturligtvis tvärtom. På regional nivå - alltså relationen mellan det lokala projektet i kommun och i det här fallet den regionala projektgruppen på GR (Göteborgsregionen) - har det hela tiden funnits ett viktigt utbyte och konkret stöd i exempelvis formulering av metodbeskrivning och måluppfyllelse. Problemet har knappast handlat om relationen mellan Partille kommun och GR gällande Plug In, utan om att de olika medlemskommunerna har haft så olika ingångar/fokus, budget/resurser och att de lokala projektledarna har haft så olika förutsättningar och befunnit sig på så olika nivåer i den kommunala hierarkin. Av denna anledning har regionala projektmöten emellanåt blivit för spretiga. Relationen mellan regionen och det nationella: Det vore oprofessionellt av mig att spekulera i hur den har varit. Men vad jag kan säga är att det inte har varit bra att den direkta kontakten med finansiären, alltså ESF, har hanterats av en nationell projektägare som har befunnit sig långt ifrån de lokala delprojekten. Som lokal projektledare har jag uppfattat det som att regionen/GR - länken mellan det lokala och det nationella - har haft en otacksam roll i det här arbetet och fått utstå onödigt mycket kritik från lokala projektledare. En personlig reflektion om den tre-nivåorganisation som projektet byggt på: Gärna en nationell projektägare som jobbar exklusivt med spridning och strategisk påverkansarbete, men i så fall betydligt mer aktivt och trovärdigt. Samtidigt låt regionen ha den direkta kontakten med finansiären. Då skulle alla de frågor som de lokala delprojektet i kommunen har, snabbare kunna besvaras. Detsamma gäller för de externa utvärderarna. Att komma in (för)sent i processen, bara erbjuda punktinsatser för att därefter vara borta från projektet under långa perioder och för att sedermera leverera utvärderingar som efterfrågar svar på frågor som de lokala delprojekten aldrig ställt, inger ju inte ett direkt förtroende. Låt även regionen äga frågan om utvärderare och ha dem upphandlade och med i arbetet från första början.
Vilka tips skulle Du vilja delge framtida projekt? Vad gick bra och varför? Vad gick mindre bra och varför?: 
1. Utgå från ordinarie verksamhet och förstärk/utveckla den istället för att riskera att bygga upp en parallellverksamhet som kan komma att självdö när projektmedlen är slut. Så illa blev det ju aldrig med projektet i Partille kommun, men jag är övertygad om att vi hade kommit längre med vår implementering om vi mer tydligt från första början utgått från ordinarie verksamhet än från ett nätverk. 2. Undvik oengagerad och konservativ projektpersonal som kan komma att agera ”bromsklossar” för ett utvecklings-/förändringsarbete. Representanterna för Portens projektgrupp har generellt sett varit riktigt engagerade, men som en "extern" projektledare - och dessutom ny i en kommun - hade jag nu i efterhand behövt ifrågasätta viss projektpersonal i ett tidigare skede. Att vissa till sist bara fyller funktionen av att vara medfinansiär på pappret, men att de i verkligheten inte fyller någon projektspecifik funktion alls, har bara innefattat ett merarbete från min sida som jag mer än gärna hade sluppit. 3. Tänk stort - visionärt - men jobba småskaligt, metodiskt och ”realistiskt”! Detta är inte alltid lätt då projekttiden är utmätt, rapporter ska in regelbundet, deadlines skall hållas och som i mitt fall vill jag framåt - möjligtvis för fort emellanåt. Som lokal projektledare, sätt upp egna prioriteringslistor och mål - nödvändigtvis inte frikopplade från projektplanen - men mer som ett stöd i det dagliga arbete. Exempelvis: Den här terminen/det här halvåret skall samarbetet med just den här viktiga aktören prioriteras/sättas - alla helst i alla led. 4. Strategiskt påverkansarbete skall inte underskattas (förankring i alla led) – gör projektet till en viktig verksamhetsfråga för alla! Skapa lokala mallar för intern rapportering - låt styrgrupp och förvaltningsledningen följa projektets fortskridande och förklara för projektgruppen att det arbetet görs - involvera projektgruppen i detta och lyft fram dem som behöver mest uppmärksamhet (inte nödvändigtvis de mest skickliga alla gånger). 5. Bevaka noggrant de metoder/arbetssätt som utvecklas och ha hela tiden i åtanke att de ska lösa ”problemen” i ordinarie verksamhet(er). Annars finns en risk att metoderna är fina, roliga och spännande på ytan, men fyller inte alls någon funktion ur ett långsiktigt verksamhetsperspektiv. Hellre framskapandet av ett "tråkigt" men ovärderligt lokalt samverkansavtal än att lägga tid på att hitta intressanta föreläsare som bara kan komma att bekostas av ESF-medel. Ha hela tiden implementeringsarbetet högst närvarande i arbetet. Om inte detta görs, finns en risk att viktiga aktörer med mandat för påverkan ser projektet som något oviktigt och som det i bästa fall går att (ut)nyttja lite under en begränsad period.
Annat: 
Projektet fick möjligheten att presentera och diskutera båda sina projektverkstäder i Plug In i Partille för KSAU i april -13.
Workshop: 
Porten - Utveckling av KIA-verksamhet

Relaterat projektverkstad